在当今快速变化的商业环境中，企业组织结构和管理模式正经历着前所未有的变革。杰克·韦尔奇曾形象地比喻，企业的组织如同一幢房子，随着规模的扩大，墙和门逐渐增多，这些障碍亟需被拆除，以促进部门间的沟通与协调。
组织结构的重组被视为实现内部协同的关键步骤。这一过程中，个体需重新认知自身的责任与角色，展现出适应性行为。而这一切的基石，是对组织结构进行根本性的重构。
历史上，企业界依次经历了泰勒制、福特制、丰田制与海尔制等组织结构模式。从最初的分工原则，到流水线作业，再到精益生产和“人单合一”的理念，组织结构的变革始终围绕着提升效率与满足顾客需求展开。如今，企业已认识到科层制的局限性，开始探索更加灵活、以顾客需求为中心的赋能型组织结构。
在重构组织结构的同时，员工对责任与角色的认知也需随之转变。传统的分工体系下，个体往往局限于自身岗位的角色，而协同则要求员工超越这一局限，为完成整体责任而共同努力。这种转变不仅有助于打破部门壁垒，还能激发个体的自由意志与创造力。
为了促进组织内的协同，个体还需展现出适应性行为。这包括同理心、数字化工作行为，以及积极构建网络关系等行为。同理心使员工能够换位思考，增进团队认同感；数字化工作行为则提升了工作效率，使得协同贡献变得可量化；而积极构建网络关系则有助于信息共享与资源互补。
新价值体系的构建也是实现组织协同不可或缺的一环。企业与员工之间的关系正逐渐转变为共生关系，传统的绩效管理模式已难以满足协同管理的需求。因此，企业需要构建以价值创造为导向的激励体系，鼓励员工为组织发展贡献价值。
以微软为例，该公司曾采用“强制等级排名”的绩效管理模式，严重阻碍了协同效果。为了改变这一状况，微软重塑了绩效体系，强调促进合作、帮助成长与奖励价值。在新的体系下，员工的学习、发展与价值创造成为关注焦点，而协同意愿与能力的提升也得到了有效激励。
小米则是另一个成功实践协同管理的案例。该公司强调共生模式，构建了强大的“生态链”，并在组织内部传递竹林生态的思想。这种共生关系不仅存在于小米与外部组织之间，也渗透到了小米产品与“米粉”之间，以及小米内部团队之间。这种相互信任的共生体系，使得个体能够融入其中并收获价值链或共生网络的价值。
组织结构的重构、责任与角色的重新认知、个体的适应性行为以及新价值体系的构建，共同构成了实现组织协同的关键要素。在当今竞争激烈的商业环境中，企业只有不断探索与实践这些要素，才能在变革中立于不败之地。
